Roman Aepli: «Die Preise bei Stahl haben sich im Vergleich zum Vorjahr etwa halbiert.»   «Auch dieses Jahr haben sämtliche Mitarbeiter einen 14. Monatslohn erhalten.»   «Ich bin nicht gerne die Nummer 2» Service: » Artikel als E-Mail senden » Artikel ausdrucken Im Zusammenhang: 16.10.2009 / 08:01h Magazin LEADER Oktober 2009

(lacht) Das war nicht wirklich ein Traum von mir. Ich habe mit einer ganz normalen Lehre als Metallbaukonstrukteur begonnen und wusste damals natürlich noch nicht, was der Job alles beinhaltet und wohin er mich führen wird. Es hat sich einfach alles in diese Richtung entwickelt. Unsere Firma war ja Ende der 1980er Jahre auch noch ganz anders aufgestellt.

Von der Grössenordnung her?

Auch. Damals waren wir gesamthaft 80 bis 90 Mitarbeiter. Heute sind es rund 200 Personen. Vor allem aber haben wir damals noch nicht den Fassadenbau im hochwertigen Segment betrieben, wie wir es heute tun.

Wie ist man in diesen Bereich hineingerutscht?

Unter anderem durch meine Ausbildung und jene meines Stellvertreters. Wir haben das Know-how für dieses Feld mitgebracht. Und ausschlaggebend war sicherlich auch die Entwicklung der Architektur, die vermehrt auf Glas und Aluminium setzt. Das war früher anders. Da baute man nicht so transparent wie heute, plante mit kleinen Fenstern. Dann plötzlich verlangte der Mensch nach mehr Licht, und man baute ganze Wände aus Glas. Ein Ruck ging durch unsere Branche.

Die Aepli Metallbau AG ist ein Familienunternehmen. Standen Sie unter Druck, den Chefposten zu übernehmen oder suchten Sie diese Funktion?

Ich habe sie ganz klar gesucht. Ich bin ein Typ, der gerne führt und entwickelt.

Dafür muss man aber nicht zwingend die Nummer 1 sein.

Da haben Sie sicherlich recht. Aber ich bin nicht gerne die Nummer 2. Ich will an der Spitze stehen und die Richtung des Unternehmens vorgeben können.

Gerade in Krisenzeiten wäre es aber teilweise angenehm, man könnte die Verantwortung abschieben.

Verantwortung zu haben und Belastungen ertragen zu können, gehört zum Alltag eines Geschäftsleiters. Das macht mir nichts aus. Als ich 1991 die Firma von meinem Vater übernommen habe, war ich 29-jährig. In den vergangenen 18 Jahren habe ich mich stark entwickelt und gelernt, mit Schwankungen umzugehen. Hochs und Tiefs gehören einfach zur Wirtschaft. Es gibt schlechte Zeiten, dafür aber auch sehr viele gute Zeiten.

Sie haben sich in guten Zeiten für die jetzige Flaute gerüstet?

In der Baubranche sind die Zeiten immer noch gut.

Weil sie der allgemeinen Konjunktur hinterherhinkt.

Genau. Meiner Meinung nach wird sich im Hochbau Mitte 2010 eine Verschlechterung einstellen.

Und für diese ziehen Sie sich nun warm an?

Wir stellen uns nicht speziell auf schlechte Zeiten ein. Auch in guten Phasen achten wir darauf, dass wir optimal produzieren und industriell fertigen können. Das heisst, dass wir uns gar nicht gross umstellen müssen. Personell haben wir uns aber vorbereitet, indem wir nun praktisch keine Mitarbeiter mehr fix einstellen, sondern bei Bedarf auf temporäre Arbeiter zurückgreifen. Diesen Bestand könnte man – sollte es wirklich zu einem Einbruch kommen – schneller wieder abbauen.

Bereits jetzt werden Sie aber von den tiefen Rohstoffpreisen tangiert.

Und zwar im positiven Sinne. Die Preise bei Stahl als Beispiel haben sich im Vergleich zum Vorjahr etwa halbiert. Folglich können wir die Materialien nun günstiger einkaufen. In gewissen Bereichen haben wir daher unsere Lager stark aufgefüllt. Aber schon bald werden sich die Preise wieder normalisieren. Auch hier: Das Auf und Ab gleicht sich über einen längeren Zeitraum in etwa aus.

Die Architektur verlangt nach immer weniger Verstrebungen und immer mehr Glas. Stösst man hierbei nicht irgendwann an die Grenzen?

Die Architektur versucht natürlich immer, ans Limit zu gehen. Es liegt an uns, die Grenzen des Machbaren zu berechnen. Es ist heute eine meiner Hauptaufgaben, die Risiken dieser Bauten abzuschätzen. Erst kürzlich haben wir uns gegen einen Auftrag entschieden, weil uns das Risiko der Ausführungsart zu hoch war.

Einerseits müssen Sie Qualität sicherstellen, andererseits wird der Termindruck immer grösser.

Der permanente Zeitdruck ist heute eigentlich fast das Schlimmste. Grundsätzlich werden die Aufträge jeweils zu spät vergeben. Es wird so lange um die ästhetischen Details herumdiskutiert, dass man anschliessend bei der Produktion in zeitliche Bedrängnis gerät. Sie müssen eines sehen: Im Glasfassadenbau ist praktisch jedes Objekt ein Unikum. Sowohl in der Technik als auch in der Entwicklung muss alles von unten herauf neu aufgebaut werden. Das benötigt enorm viel Zeit.

Gibt es ob all dem Druck dennoch Zeiten, wo man durchatmen kann?

Wir sind eigentlich immer voll ausgelastet, laufen stets auf 110 bis 120 Prozent. Für ein Unternehmen und seinen Geschäftsführer ist das eigentlich der schönste Zustand. Denn genau richtig wird die Auslastung sowieso niemals sein. Dann lieber etwas zu hoch. So hat man stets gute Werte. Unter Druck erreichen Sie tiefere Produktionszeiten. Und das Erstaunliche dabei ist, dass die Qualität meist noch höher ausfällt. Das haben schon Studien belegt. Mein Ziel ist es daher, dass wir immer etwas zu viel Arbeit haben.

Dafür braucht man Mitarbeiter, die am selben Strick ziehen.

Und das haben wir. Es ist keine Floskel, wenn ich sage: Die Mitarbeiter sind das Wichtigste in unserem Unternehmen. In den vergangen zehn bis 15 Jahren ist es uns gelungen, unser Personal zu halten und aufzubauen, was ein Baustein für den Erfolg ist. Und den Erfolg sollen auch die Mitarbeiter spüren. Weil wir in den vergangenen Jahren so gute Abschlüsse erzielt haben, war es uns jeweils möglich, einen Bonus an jeden Mitarbeiter auszubezahlen.

Damit dürfte dieses Jahr Schluss sein.

Nein. Auch dieses Jahr haben sämtliche Mitarbeiter im Juni einen 14. Monatslohn erhalten. Wahrscheinlich ist das in unserer Branche einzigartig. Gerade jetzt schätzen es die Angestellten aber extrem. Während rund herum von der Krise gesprochen wird, erhalten sie bei uns einen zusätzlichen Lohn.

Wie sieht es mit dem Standort Gossau aus? Keine Platzprobleme?

Doch. Nun sind wir randvoll.

Und das bedeutet?

Dass wir nicht mehr erweitern können (lacht). Bis auf den Parkplatz ist der ganze Platz ausgelastet. Wir könnten noch in die Höhe bauen, aber das wäre für unsere Abläufe nicht wirklich sinnvoll. Würden wir noch weiter wachsen wollen, müsste man nach einem weiteren Standort suchen.

Ist das ein erklärtes Ziel?

Nein. Wir wollen nicht noch grösser werden. In unserer Branche haben wir die ideale Grösse erreicht. Wird man zu gross, fällt es schwer, alle Projekte sauber zu überwachen. Und eines habe ich festgestellt: Die grösseren Firmen haben praktisch alle Probleme mit den Finanzen.

Heisst das, dass Sie als Geschäftsleiter nach wie vor alle grösseren Projekte überwachen?

Nein. Es sind vier Projektleiter, die das tun. Aber für mich als Geschäftsleiter ist es wichtig, überall hineinschauen zu können und die Risiken zu kennen. Bei 500 bis 1000 Mitarbeitern und entsprechenden Projekten wäre das nicht mehr machbar.

Die eigenen Grenzen zu erfassen, ist nicht immer einfach. Fällt es schwer, einen Grossauftrag abzulehnen?

Manchmal ist es tatsächlich nicht leicht. Aber ich habe gelernt, lieber einmal Nein zu sagen, als nachher unliebsame Konsequenzen ausbaden zu müssen.

Eines Ihrer Projekte ist das neue Bundesverwaltungsgericht in St.Gallen. Gehört es zu den grösseren Bauvorhaben?

Nein. Mit sieben Millionen Franken Auftragsvolumen gehört es bei uns zu den mittleren. Die grössten Objekte, die wir alleine betreuen, erreichen eine Grössenordnung von bis zu 14 Millionen Franken. Wird diese Summe überschritten, suchen wir Arbeitsgemeinschaften.

Demnach gehört die Ostschweiz nicht zu Ihrem Hauptmarkt?

Vom Gesamtumfang sind wir in der Ostschweiz etwa zu zehn Prozent tätig. Die restlichen Projekte befinden sich in der gesamten Deutschschweiz, in Deutschland und in Österreich.

Die ausländischen Anbieter ihrerseits dringen immer mehr auch in die Schweiz ein. Sind deren Offerten massiv günstiger?

Überhaupt nicht. Grundsätzlich kann man folgende Formel anwenden: Wenn der Euro einen Wert von über 1.50 Franken hat, dann liegt der Vorteil bei uns. Dann sind wir günstiger. Ist er tiefer, haben wir ein Problem, konkurrenzfähige Preise anbieten zu können. Daher bin ich sehr froh, wenn die Nationalbank darauf achtet, dass der Euro auf gutem Niveau bleibt.

Sie haben die Leitung mit 29 Jahren übernommen, üben diese Funktion nun fast Ihr halbes Leben lang aus. Welche Ziele und Visionen hat man da noch? Grösser werden soll das Unternehmen ja nicht.

Das ist vielleicht mit der Zeit tatsächlich ein Problem, das muss ich offen zugeben. Immerhin mache ich das Ganze nun bald 20 Jahre. Aber das Umfeld hat sich natürlich auch enorm entwickelt. Wir machen heute Sachen, an die man sich früher gar nicht herangewagt hätte. Im Fassadenbau gehören wir zu den führenden Anbietern der Schweiz. Wenn man es mit dem Fussball vergleicht, spielen wir in der Super League. Nun gäbe es noch die Champions League mit noch grösseren Projekten, aber auch entsprechend grösseren Risiken. Derzeit ist unser Ziel klar: Wir wollen uns als führende Firma in der Super League behaupten können und unseren Namen weiter im Markt etablieren. In den vergangenen Jahren ist uns das bereits sehr gut gelungen. Wir müssen uns heute kaum mehr um Offerten bemühen. Wir bekommen die Anfragen zugeschickt.

Eine Vision ist, dass die Fassade dereinst die herkömmliche Heizung praktisch ersetzt, dass einem Haus keine künstliche Energie mehr zugeführt werden muss. In diesem Bereich wird sich in den nächsten zehn Jahren sehr viel bewegen. Langeweile kommt bei uns nicht auf.

Langeweile nicht. Aber Erfolg kann gefährlich sein. Wenn Sie nur auf die Offerten warten müssen, stehen Sie ja eigentlich nicht unter dem Druck, den Sie suchen?

Wenn man zu viel Erfolg hat, muss man darauf achten, nicht übermütig zu werden. Das ist richtig. Die aktuellen Zeiten zeigen das bestens. Ist zu viel Geld vorhanden, wird es teilweise blödsinnig ausgegeben.

Aber wir können uns niemals zurücklehnen. Sicher ist es angenehm, wenn die Offerten unaufgefordert zu uns ins Haus kommen. Aber dann beginnt die eigentliche Arbeit erst richtig.

Einem Journalisten, der auf Negativgeschichten aus ist, würden Sie wahrlich keine Anknüpfungspunkte bieten.

Zum Glück. Derzeit herrscht allgemein eine negative Grundstimmung. Man ist der Meinung, der Baubranche müsse es doch auch schlecht gehen. Das ist aber einfach nicht der Fall. Und auch in den letzten Jahren konnte man sehr gute Abschlüsse erzielen. Damit kann man auch eine Durststrecke überstehen. Für jemanden, der in der Vergangenheit gut gewirtschaftet hat, sollte das kein Problem darstellen. Hier unterscheiden sich KMUs von Grossunternehmen. Verdient ein KMU Geld, legt es etwas davon auf die hohe Kante. Es schafft Reserven. Ein börsenkotiertes Unternehmen achtet darauf, dass es die Eigenkapitalrendite erhöhen kann und verzichtet dafür auf Reserven. Dass man das ganze Geld immer wieder gleich ausgegeben hat, war mitunter ein Auslöser der Finanzkrise.

Sie vertreten im Familienunternehmen bereits die dritte Generation. Beschäftigen Sie sich schon mit der Nachfolgelösung?

Unsere Leistungsträger sind alle zwischen 38 und 50 Jahren alt. Unser Ziel ist es, in den nächsten fünf Jahren zwei bis drei Junge in einzelne Führungspositionen einbauen zu können.

Auch Personen aus der Familie?

Nein. Meine Kinder sind zwischen 13 und 17 und damit noch viel zu jung. Natürlich würde es mich freuen, wenn es mit einer vierten Generation weitergehen würde. Aber zwingend ist das für mich nicht.

Nun, in zwölf Jahren wäre Ihr ältestes Kind so alt wie Sie damals, als Sie die Leitung übernommen haben. Kann man mit 29 Jahren eigentlich schon ein Unternehmen dieser Grössenordnung führen?

Ja, das kann man.

Nun gut, Sie haben es bewiesen, dass es geht. Aber macht es auch Sinn?

Es gibt Vor- und Nachteile. Wenn ein 30-Jähriger in eine solche Funktion kommt, hat das den Vorteil, dass er viele neue Ideen einbringt, dass er etwas bewegen will. Er kann sich auch sein Kader aufbauen. Der Nachteil ist, dass er noch kaum eine andere Unternehmung von innen gesehen hat. Aber letztlich kommt es immer auf den Typ an. Für den einen ist es mit 50 noch zu früh, eine Führungsposition inne zu haben, und für den anderen ist es mit 50 zu spät.

Zum Unternehmen

Was 1913 mit der Ein-Mann-Schlosserei von Viktor Aepli an der Ringstrasse im st.gallischen Gossau begann, präsentiert sich heute als eines der grössten Unternehmen der Stahl- und Metallbaubranche – nicht nur regional, sondern gesamtschweizerisch.

Ein national und international tätiges Unternehmen in der Bau- und der Baunebenbranche erfolgreich zu führen, erfordert Strategien und Werthaltungen. So kommt es, dass auch die dritte Generation des Familienunternehmens – nach dem Gründer Viktor Aepli und seinem Sohn Rudolf Aepli senior – Ehrlichkeit, Fairness und Partnerschaft in den Mittelpunkt aller Handlungen stellt.